.
ปี 2024 ที่ผ่านมา กลายเป็นปีแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สำหรับภาวะผู้นำองค์กรระดับโลก บริษัทในสหรัฐอเมริกาเผชิญกับคลื่นการลาออกของ CEO ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน โดยมีผู้บริหารระดับสูงถึง 327 คนที่ตัดสินใจลาออกภายในเดือนพฤศจิกายน ตัวเลขนี้ถือเป็นระดับการลาออกที่สูงที่สุดนับตั้งแต่ปี 2010 เลยทีเดียว
.
หนึ่งในกรณีที่โดดเด่นและสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงนี้ได้ชัดเจนคือการลาออกของ Pat Gelsinger อดีต CEO ของ Intel แม้ว่า Gelsinger จะมีแผนการที่ทะเยอทะยานในการฟื้นฟูความเป็นผู้นำด้านการผลิตชิปของบริษัท แต่กลยุทธ์ของเขาถูกมองว่ามีต้นทุนสูงเกินไปและใช้เวลานานเกินไป จนนำไปสู่การลาออกในช่วงปลายปี 2024
.
การลาออกระดับสูงเป็นการส่งสัญญาณถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในความคาดหวังต่อภาวะผู้นำองค์กร บอร์ดบริหารและนักลงทุนไม่พอใจกับแค่ไอเดียที่ยิ่งใหญ่อีกต่อไป พวกเขาต้องการผู้นำที่สามารถแปลงกลยุทธ์ให้กลายเป็นการปฏิบัติจริงได้
.
.
[จุดจบของยุคผู้นำที่มีแต่วิสัยทัศน์ แต่ปฏิบัติจริงไม่ได้]
.
การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนผ่านที่กว้างขึ้นในภาวะผู้นำองค์กร ยุคของผู้นำที่มีแต่วิสัยทัศน์แต่ไม่มีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนกำลังจางหายไป และถูกแทนที่ด้วยความต้องการ CEO ที่ผสมผสานระหว่างการมองภาพอนาคตเชิงกลยุทธ์และความเป็นเลิศในการปฏิบัติการ
.
ในอดีต ผู้นำที่มีเสน่ห์และสามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจได้มักเป็นที่ต้องการอย่างมาก อย่างไรก็ตาม การศึกษาล่าสุดชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในคุณสมบัติที่บอร์ดให้ความสำคัญ
.
ตามรายงานวิจัยจาก Harvard Law School Forum on Corporate Governance พบว่ามีความต้องการ CEO ที่มีทักษะด้านการปฏิบัติการและกลยุทธ์เพิ่มมากขึ้น
.
ในขณะที่ความสำคัญของทักษะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือ ‘Soft Skills’ กลับลดลง
.
เพราะความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ความไม่แน่นอนระดับโลก และความคาดหวังของลูกค้าที่พัฒนาขึ้น ได้ยกระดับมาตรฐานสำหรับผู้นำที่ต้องนำพาองค์กรผ่านความซับซ้อนและส่งมอบผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม
.
.
[Execution First คุณสมบัติใหม่ที่บอร์ดต้องการ]
.
แนวโน้มนี้ส่งสัญญาณถึงการเปลี่ยนแปลงที่กว้างขึ้นในความคาดหวังต่อภาวะผู้นำ ผู้นำในยุคใหม่ต้องสามารถนำพาองค์กรผ่านความซับซ้อนและส่งมอบผลลัพธ์ได้จริงมากกว่าพูดถึงแผนการที่ยิ่งใหญ่
.
ความกดดันที่เพิ่มขึ้นเป็นผลจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การพัฒนาทางเทคโนโลยีที่ไม่หยุดนิ่ง ความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทำให้การมีวิสัยทัศน์เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป
.
หากองค์กรต้องการสร้างทีมผู้นำที่สามารถลงมือทำได้จริงภายใต้แรงกดดัน ก็ถึงเวลาที่ต้องหยุดพึ่งพาแนวทางเดิมๆ การสร้างภาวะผู้นำที่เน้นการปฏิบัติเป็นอันดับแรกเป็นผลจากการพัฒนาที่มีจุดมุ่งหมาย การจ้างงานที่ฉลาดขึ้น และการจัดสรรแรงจูงใจ
.
.
[3 วิธีสร้างผู้นำรุ่นใหม่เน้นในการลงมือทำ]
.
🎯 1. การปรับปรุงโปรแกรมพัฒนาผู้นำ
.
ปี 2024 เป็นปีที่งบประมาณสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำถูกตัดลงอย่างมาก โดยการจัดสรรงบประมาณเฉลี่ยลดลงถึง 70% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า การตัดงบประมาณนี้ทำให้หลายบริษัทต้องลดหรือยกเลิกโปรแกรมที่เตรียมผู้จัดการระดับกลางสำหรับบทบาทผู้บริหาร
.
ผลที่ตามมาคือ ผู้นำจำนวนมากขึ้นก้าวเข้าสู่ตำแหน่ง C-suite โดยไม่มีประสบการณ์ข้ามสายงานหรือทักษะการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต่อความสำเร็จ
.
ช่องว่างนี้ปรากฏชัดในตัวเลขสถิติ จากการสำรวจล่าสุด พบว่า 45% ของผู้จัดการกล่าวว่าบริษัทของพวกเขาไม่ได้ทำเพียงพอในการพัฒนาผู้นำในอนาคต
.
บริษัทสามารถปิดช่องว่างนี้ได้โดยกลับมาพิจารณาการสร้างโปรแกรมพัฒนาที่ให้ประสบการณ์จริง
.
ตั้งแต่การหมุนเวียนงานข้ามสายงาน การให้คำปรึกษาจากผู้บริหารระดับสูง ไปจนถึงการมอบหมายงานแก้ปัญหาที่มีความเสี่ยงสูง เมื่อแนวทางเหล่านี้ถูกสร้างเข้าไปในกลยุทธ์ด้านบุคลากร จะช่วยพัฒนาผู้นำที่สามารถคิดภาพใหญ่และลงมือทำ
.
.
[📋 2. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพ]
.
แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่งจะมีความสำคัญ แต่หลายองค์กรยังคงไม่พร้อมเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงผู้นำ งานวิจัยจาก Association for Talent Development (ATD) แสดงให้เห็นว่ามีเพียง 35% ของบริษัทที่มีแผนอย่างเป็นทางการ
.
เมื่อไม่มีแผนดังกล่าว บริษัทมักต้องรีบเร่งหาคนมาเติมตำแหน่ง และมักหันไปจ้างคนจากภายนอกที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมหรือกลยุทธ์ระยะยาว
.
ต้นทุนของการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่ไม่ดีสะสมขึ้นอย่างรวดเร็ว การศึกษาแสดงให้เห็นว่าการจ้าง CEO จากภายนอกไม่เพียงแต่มีต้นทุนสูงกว่าการเลื่อนตำแหน่งภายใน 15% แต่ยังมีแนวโน้มที่จะลาออกภายใน 3 ปีถึง 84% ซึ่งมักเป็นเพราะพวกเขาไม่เหมาะสมกับองค์กร
.
แนวทางที่ดีกว่าคือการมุ่งเน้นที่บุคลากรที่มีอยู่แล้ว หมายถึงการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูงตั้งแต่เนิ่นๆ และให้โอกาสพวกเขาในการพัฒนาทักษะ ทำงานข้ามทีม และเรียนรู้จากผู้นำที่มีประสบการณ์
.
บริษัทที่ลงทุนในคนของตัวเองไม่เพียงแต่ประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ แต่ยังรักษาวัฒนธรรมองค์กรและหลีกเลี่ยงความวุ่นวายที่มาพร้อมกับการจ้างคนนอกที่อาจจะไม่อยู่นาน
.
.
[🌐 3. การขยายกลยุทธ์ในการหาคนเก่ง]
.
บริษัทจำนวนมากกำลังมองหาผู้บริหารจากนอกอุตสาหกรรมของตนเอง แลtมองหาผู้นำที่มีประสบการณ์ในภาคส่วนต่างๆ นำมาซึ่งแนวคิดใหม่และวิธีคิดใหม่ที่สามารถจุดประกายนวัตกรรมและช่วยให้ธุรกิจจัดการกับความท้าทายที่ยากและไม่คุ้นเคย
.
รายงานโดย JRG Partners ชี้ให้เห็นว่าการนำผู้นำจากอุตสาหกรรมอื่นเข้ามา สามารถให้ข้อได้เปรียบแก่บริษัท
.
ผู้บริหารเหล่านี้มักจะปรับตัวได้ดี คุ้นเคยกับการทำงานข้ามตลาดต่างๆ และสามารถนำสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้ในภาคส่วนหนึ่งไปใช้กับอีกภาคส่วนหนึ่ง พวกเขายังรู้วิธีที่จะเรียนรู้อย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ไม่คุ้นเคย
.
งานวิจัยของ LinkedIn แสดงให้เห็นว่าการมุ่งเน้นที่ทักษะแทนสามารถเปลี่ยนวิธีการจ้างงานของบริษัทได้อย่างสิ้นเชิง และเปิดประตูสู่กลุ่มผู้มีความสามารถที่ใหญ่ขึ้นมาก
.
ในความเป็นจริง การใช้แนวทางที่เน้นทักษะเป็นหลักสามารถขยายจำนวนผู้สมัครที่มีศักยภาพได้เกือบสิบเท่าทั่วโลก
.
[บทเรียนสำหรับผู้นำและองค์กรไทย]
.
สำหรับองค์กรไทย เทรนด์นี้เป็นทั้งโอกาสและความท้าทาย ผู้นำไทยที่เคยชินกับการบริหารแบบวิสัยทัศน์อาจต้องปรับตัวครั้งใหญ่ การพัฒนาทักษะด้าน execution และการสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้จะกลายเป็นสิ่งจำเป็น
.
องค์กรไทยควรเริ่มลงทุนในการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ตั้งแต่วันนี้ โดยเน้นการสร้างประสบการณ์จริงและการเรียนรู้จากความล้มเหลว ไม่ใช่แค่การอบรมในห้องเรียน การสร้างวัฒนธรรมที่เปิดรับความหลากหลายและการเรียนรู้ข้ามอุตสาหกรรมจะช่วยให้องค์กรไทยแข่งขันได้ในเวทีโลก
.
เช่นข้อสรุปในบทความอ้างอิง ‘Leadership is changing. Companies that focus on execution, not just vision, will stay in the game. The ones that don't will fall behind.’
.
ภาวะผู้นำกำลังเปลี่ยนแปลง บริษัทที่มุ่งเน้นการลงมือทำ ไม่ใช่แค่วิสัยทัศน์ จะยังคงอยู่ในเกม ส่วนบริษัทที่ไม่ปรับตัวจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
.
องค์กรที่เข้าใจและปรับตัวได้เร็วจะเป็นผู้ที่อยู่รอดและเติบโตในอนาคตที่ท้าทายนี้ 💪
#FutureTrends #FutureTrendsetter #FutureTrendsLeaderShip
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น